汽车服务世界约稿要我写一下后市场这5年，平台企业的转型发展。细算下来，我个人的后市场经历，几乎完整契合后市场平台的蓬勃开端、到o2o跌入冰点、然后逐步转型升级的5年。
对于这段经历，我不仅是观察者，也是参与者。这5年，该犯的错误、应有的成长、胜利的喜乐、低谷的撕裂、困境中的抉择、绝地求生的欲望、回归产业的务实、自我造血的踏实、乃至指数增长的生死时速......可以写一本书，还是长篇。
本图来自易观产业报告
今天主要是聊的狭义的维修保养服务o2o和汽配电商这部分。
01资本风口上疯狂的后市场o2o
第一家垂直的后市场电商平台应该算是“车蚂蚁”。自2010年成立，阿里系加持的车蚂蚁，誓要打造下一个汽后市场的小型淘宝或天猫。经过两年的迭代，从汽车用品行业垂直b2c网站平台2号车库升级来的“车蚂蚁”在2013年上半年获得晨星资本（也是小米的早期投资人）后真正开启了后市场的o2o时代。
那个时候，整个资本市场热到了，据说拿个ppt就能拿到钱的程度。不止是汽车后市场，各种生活服务品类（家政、洗衣、美甲、美容美发......）都在o2o。真正的让人感受到“站在风口上,猪也能飞”。当然，后来风小了，后来大部分飞起来的猪，跌到地上，而且很惨。
这一批o2o们，大概可以分这么几类：
1、导流服务类
代表企业：养车之家（汽车之家子项目）、车蚂蚁、养车点点（现典典养车，最初做洗车店导流）
这类企业的最初逻辑是“美团”，线上拉用户需求，线下签约商户。完成订单信息流撮合服务。典型的流量生意。
这个模式没有走通，原因是：
c端用户需求没有那么高频（洗车、保养都不算真正的高频）；
且在汽车服务品类上切换商家的需求很小（用户基本都在固定的洗车，保养）；
商户提供的服务不标准，投诉多（相对餐饮、酒店等品类）；
通过单品类往其他品类转换率极低（洗车引流，线上二次转化保养等品类）
2、上门服务类
上门主要有两类企业：上门洗车、上门保养。
代表企业是博湃养车（上门保养），e洗车（上门洗车）。
博湃养车在2016年4月5日正式宣布倒闭，算是上门这个品类的标志性结束。即使在资本还有京东流量加持下，烧钱模式的上门养车从此销声匿迹。而另一个品类，上门洗车的代表企业e洗车则在2015年底就已经倒闭。
上门服务这个品类没有做起来的原因：
上门服务在缺乏足够订单密度情况下，服务成本要大于门店；
按成本倒推，上门保养或洗车客单价正常应该高于到店服务；
回归价格后的真正有效用户，应该是中产，时间稀缺，年龄在40岁以下，这个群体是个小众且营销触达成本很高的群体；
烧钱模式下把实际用户群给做反了，吸引的都是价格敏感型用户，好比用比普通青菜还便宜的价格卖有机蔬菜，卖给了了一批为了5毛钱在家乐福排队一小时的大爷大妈，当价格回归，“用户”又去家乐福排队买便宜菜去了。
3、汽配电商b2c
代表企业：2016年前的京东汽车、阿里车码头；开工厂店前的途虎养车、汽车超人。
这类企业，比导流模式多做了一件事情，自己平台提供给c端配件。c端在平台采购配件，然后到平台签约的修理门店安装，由平台给修理门店支付安装费。
这个商业模式错在，将修理厂（门店）定位成安装工具。这个方式最大的问题是，试图打破修理厂赢利方式。但这是愚蠢的。将零配件加价毛利打到0，妄图只用少量的工时费去让店面去提供服务的模式，必然走不通。
遇到这种情况，我们会发现，店面的心态又爱又恨。爱，毕竟是个无成本导流；恨，老子养店、养人就值30？所以，往往发现，店面会拼命的诋毁平台，说用假机油、不为售后负责等各种理由，让用户退货或者下次直接绕过平台找店面。无论那个结果，根本构不成店面和平台长期稳定的合作关系。
后市场o2o集体陷落后的总结
用孔尚任的《桃花扇》中“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”来总结13到15年的o2o创业潮再恰当不过。
那个时期在资本催动下的躁动，会见到天天出新的模式、名次、创业企业也是屡屡刷朋友圈的打鸡血般的，秀模式、秀加班、秀订单量（不是利润哦）。作为曾经参与过其中部分荒唐的过来人，说说我的总结。
1、汽修门店才是后市场最大且唯一流量入口
无数数据和结论证明，大家都试图按电商的逻辑（从美团和滴滴之后线上已经没有大流量可以寻找了）来制造一个大的车主流量入口，可是不幸的是：没有制造成功，或者说制造这个流量成本太高。
后市场的逻辑一定是“专业属性在前，互联网属性在后”。当线上已经无数试错验证后，那么真相只有一个：“后市场的唯一流量入口应该在门店”！
2、任何一单品类项目均难实现规模化盈利
当各条赛道都被试过，也形成了初具规模的企业，行业迎来了一个集体难题：盈利难。原因是创业往往都只切一个细分领域，而汽车后获客成本高、单品消费频次低、毛利低的特征决定了任何单品类切入都很难独立盈利。
后市场是个存量生意，都做的是深度挖掘用户，通过运营让用户多次复购。而任何一个单品类的频次都不高，那么通过多品类延伸，降低边际成本的方法就成了盈利的正确姿势。
3、车主消费升级和门店供给侧改革需要同时满足才能破局
后市场最大的痛点是已经存在了40万家经营很差、服务能力不足、经营者水平参差不齐的极度零散店面。摆在大家面前的难题在于如何快速整合出一批符合新汽车消费升级下的优质店面来满足广大车主的刚性需求。
正是基于以上结论，才有了新一波的平台创业潮，开门店！
02走向重模式的汽修连锁b2c
在第一轮o2o的试错下，大家发现搞来搞去问题聚焦在了汽修门店这里。因为行业的标准化程度差，人才缺乏，等各种原因。既然没有好的供给侧，那么相应国家号召，我们自己构建优质供给侧，自己开店。
这时候，有不少o2o企业开始转型开始做汽修品牌连锁。而另外的连锁势力也纷纷进入后市场，汽车厂家、家电连锁等产业资源和人才加入到开店大军中来。这些做线下连锁的企业按模式轻重之分，有两类：
1、汽修品牌自营连锁
重模式当属直营，在这个时期发展起来的两个代表企业：
一个是上汽背景的高富帅企业，叫车享家。两年时间全国直营1000家门店的开店速度，另全行业乍舌。全球目前还没有连锁直营企业（含非汽车连锁）开店速度如此快，当然，带来的后果也是，需要时间消化。
与车享家策略不同的是，广东一家集群车宝采取的策略是，“高筑墙”。三年来，一直到现在没有走出广东，在本地开了近80家门店，区域店面数量、密度都算是全国第一。
这个模式没什么好讲的，拼标准化、拼强运营、拼有钱。规模效应起来之前，单店效率远低于夫妻老婆店。
2、汽修品牌加盟托管
自营开店模式的资金门槛之高，速度之慢，当然不是平台模式所喜欢的。一批企业要以加盟和托管的模式将最大的成本项目，建店成本去掉。因此，出现了加盟、托管模式。
比较典型的有，易车网投资的好快省，由洗车导流平台转型来的典典养车，专注做钣喷业务通过众筹开店的有壹手。
从目前来看，还没有一个这类企业，能跑出平台企业想要的速度。
其实店面拓展快慢，建店成本并不是主因。如果有个模式能够证明开店后（或原店面品牌升级后）能够快速盈利，建店成本根本不是问题。
真正根源原因和直营一样，维修店面一旦使用经理人体系，而不是老板自己盯，就陷入了“花别人的钱，帮别人干事”，这是效率最低的模式。而正常门店的净利润也就在10%左右，根本承受不住投资人和经营团队的利润分享。投资人认为投资回报率低，店长为代表的经营团队认为，付出的劳动和回报不对等。
汽修品牌连锁化之认知总结
1、区域做深要远大于区域做广
毋庸置疑，全国都需要好的修车连锁出现。但同样100家店，在100个城市开和在1个城市效果完全不同。后市场是先区域规模效应，然后再全国规模效应。
2、后市场本质是个b2b生意
无论是整合还是自营，都在于如何将门店端提升到，市场可以接受的程度。这种提升，包含，硬件、软件、品牌、供应链、人才多维度。门店提升完，优质的供给侧存在，车主自然会流动过来。
所以，经营后市场本质不再是去拼命的拉c端流量，而是做好b2b业务，打造优质门店连锁。
3、利润模型要清晰，谁该挣什么钱？
后市场汽修门店的主要盈利来自于服务费，服务的不标准化和对人依赖性决定了。服务费的大部分收入用于激励提供服务的人和团队才最有效。
而平台或品牌经营方存在的价值，是将门店非修车类业务给集中起来，产生规模效应和效率提升带来的利润。因此，平台的盈利模式应该来自，供应链等非服务类收益。
这个时候，大家发现，原来商业模式在平台方的盈利，应该来自于供应链等非修车类业务的集中。那么配件作为最直接的供应链品类，首当其冲。这时候，汽配b2b开始进入大众的视线。
03后来居上的汽配b2b
在更清晰的认识到后市场是个b2b（那时候还没有s2b2c的概念）的生意本质后，大家聚焦点走到汽配。
这也是资本资金密度最大的行业，到目前规模性融资在10亿以上后市场领域，就是汽配企业了（不要拿新车说事，我们是后市场）。
1、汽配连锁
代表企业：康众、巴图鲁、快准、三头六臂等。
本质就是汽配连锁，自己做中心仓集采，或直营、或加盟扩展城市落地前置仓。打法、切入角度和品类不同，但最终结果都是形成汽配连锁。
这个模式和汽修连锁类似，重！是资本密集型企业，从连锁开始，一直到产生连锁规模效应带来的优势，大于连锁运营带来的管理和运营成本提高。这个过程相当漫长，也需要相当大的资源。
目前，这类企业的规模效应还远没有达到形成绝对优势的时候。所以单店数据都很难pk过夫妻老婆店。
2、b2b汽配电商
这类企业更接近零售电商，代表企业：中弛车福、淘气档口、北迈网。
这个赛道的企业，转型的转型、被收购的被收购。再次印证了“互联网属性在前”是错误的。错误地将线上下单系统，当成平台。后市场企业应该是“专业属性在前，互联网属性在后”。
真正的平台是通过it完成双边（配件商和服务商）或多边的高效协同。it价值不是订单电子化，而是多线下人工之间的复杂协同线上化。就好比淘宝可以高效协同多级供应商和买家之间的复杂交易协同，其协同复杂性高出义务小商品城百倍的复杂性。
3、汽配联盟
我必须提另外一个不得不去思考和关注的群体，汽配联盟。这里我说的汽配联盟并不是平常行业讲的汽配联盟，而是指由传统汽配商通过某种形式整合起来的综合体。这股力量不可小觑，汽配生意是个熟人生意。
跨界来的企业在销售成本要比行业内销售成本高出数倍之多。而且，传统配件商无论是从业务规模，还有自有资金，都不比目前阶段的互联网或连锁属性企业差。
举个例子，传统配件商中年营业额在2-10亿上下的企业大有人在。看目前的互联网汽配企业，头部有几家能够到10亿以上？更何况，人家传统配件商还在挣钱，互联网汽配平台普遍还在亏损（业务端亏损）。
不去考虑诸葛修车网的商业模式失败，单就诸葛当初全国业务扩张，采取的和各地配件商合作模式，其业务扩展速度快了多少？另一家，齐配网只在一个概念阶段，就能靠全国120多个配件商众筹起来的天使轮几千万，你还敢说配件商缺钱？
当然，这两家企业，失败也在创始人的行业局限性，导致企业更多的停留在了“草莽”阶段。这中间还有很多原因，不再这里赘述。
我想说明，传统经销商也在行动，他们也会进化。一旦觉醒，找对了方式，他们的行业属性，自带bd、自带资金的优势，在汽配这样一个重bd和重资金的领域。还是有弯道超车的机会。
比如，以全国多家轮胎经销商整合的甲乙丙丁网、以高端车汽配商联盟的机汽人。对于他们的考验，依然是，能否在行业背景加持下，创世团队完成商业格局的升级。
汽配b2b之认知总结
1、后市场是个熟人生意
无论汽配还是汽服，圈外人的bd成本是圈内人的5倍以上，而运营成本差异更是在10倍以上。
后市场反应比较慢的也是传统行业，雾里看花似的看着“互联网们”，高楼起、宴宾客、楼塌了。而等行业资源回过味来。发现行外人口里的“整合”、“bd”、“地推”、“运营”，高昂成本，到他们手中就是一句话的事。
一个...